Процесс диагностики (проблемы) в консалтинге

Когда вы отправляетесь к врачу, отдаете свою машину на техобслуживание или обращаетесь в юридическую консультацию, в любом из этих случаев предполагается некая диагностика. Греет ли врач стетоскоп, прежде чем поднести его к вашей груди? Вымыл ли механик руки, до того как трогать обивку? Предложил ли вам консультант удобно сесть?

Возможно, эти вопросы кажутся незначительными, но они играют важную роль.
Осуществляемая диагностика может стать для клиента новой возможностью оценить ваши профессиональные способности.

Вы должны быть уверены, что имеете четкие представления о наблюдаемом. Еще более важный фактор — ваша способность объяснить суть процесса клиенту. Если тот любит интересоваться происходящим, вам следует на примере внятной и конкретной модели объяснить, как вы будете выделять, собирать и анализировать данные.

Хотя существует множество стилей диагностики и схем, используемых в консалтинге, все они состоят из трех основных действий:

— определение того, какие данные нужны;
— сбор данных;
— анализ данных и формулировка выводов относительно источника проблемы.

Эти три этапа подкрепляются множеством различных инструментов и техник, но они формируют основной костяк типичного проекта диагностики. Необходимо также обратить внимание еще на два фактора: прояснение реальной проблемы, которая должна быть исследована, и обеспечение того, чтобы диагностический процесс не отклонялся от цели.

Приступая к сбору данных, следует, прежде всего, поразмыслить над исследуемыми проблемами. Когда начинается подобная фаза процесса, зачастую обнаруживается, что с момента подписания контракта многое изменилось. Кто-то ушел, а кто-то пришел в команду; организации подверглись слиянию или разделу.

Во многих случаях человек, который был инициатором контракта, оказывается уже вне досягаемости и не может дать необходимые разъяснения. И хотя стадия «Клиент» предполагала внимание к намеченным результатам и тому, что должно в итоге выйти, на упомянутом этапе все-таки полезно утвердиться в наличии и актуальности проблемы. А вот помощь в продаже бизнеса оказывают профессиональные консультанты из компании ГудФранч http://goodfranch.ru

Один из наилучших способов ее описания и прояснения — утверждения наподобие таких, как: «Мы не можем», «Мы не в состоянии» или «X не делает У». Когда это определено, можно будет без труда схематически обозначить требуемые данные. И, прежде всего, необходимо обращать внимание на негативное, поскольку выявление позитивного оборачивается тем, что деятельность окажется направленной не в нужное русло.

Например, заявление «Мы хотим обновить схему премирования за объем продаж» может повлечь за собой ряд результатов, многие из которых не послужат исправлению того, что вызвало проблему. Лучше говорить: «Нынешняя схема премирования не стимулирует коллективный стиль работы менеджеров». В этом случае возможные решения не увязываются с предложением новой схемы премирования. В этой фразе отражены проблема и цель, но не предлагается готового решения.

Использование негативной формулировки проблемы заставляет клиента задуматься над тем, с какой областью это связано и к какой ценности приведет то или иное изменение. Например, вас — консультанта — зачастую могут нанимать просто для того, чтобы оправдать отсрочку действий.

Появление агента извне на руку клиенту, когда тот противостоит другим сотрудникам компании. Если же вы настоите на формулировке проблемы указанным выше образом, и вы, и клиент поймете со всей очевидностью, в чем загвоздка и какую информацию необходимо получить.

Загрузка...
Загрузка...
Яндекс.Метрика